溫蒂小姐

故事的起因是來自一封由員工寄給CEO的匿名信，信中開門見山地指出某樓某部門的員工遲到並早退長達半年的時間，希望公司能查明並處理。整起事件和公司的「出勤管理」作法讓溫蒂印象深刻，所以特別寫一個短篇與大家分享。

CEO收到信的當天就通知HR與高階主管，他說這件事雖然看似不大，但希望擴大處理，並提出三點要求：

1. 改善公司的工作紀律
2. 稽核員工的出勤紀錄並控管人力編制
3. 調查信中所指的員工實際情況並做必要處理

HR副總馬上請信中被提及的部門主管進行調查，後來得知是部門小主管默許該位員工提早離開公司去接小孩放學，在受到指正並受到懲戒後，這起個案也就告一段落，但後續所衍生的效應才正要開始。

兩週後CEO居然又收到另一封匿名信，同樣說到公司有很多人晚到公司卻準時就下班。這封信對HR副總來說簡直是火上添油，只好催促我們趕快做出「出勤分析報表」以了解員工整體出勤狀況，並要我們提出改善對策。

這裡必須先說一下，溫蒂公司當時並沒有上、下班打卡的規定，且默許員工有一些彈性上、下班的寬限時間，例如表定是8:30上班、17:30下班，但是若真的晚一點到公司也不會被認定為遲到或因此受到懲處；也因為很少人17:30就準時下班，所以通常晚一點進公司又晚一點（通常是晚很多）離開公司，主管也就不會特別計較。

溫蒂到職不到一年後便多了一項職責：擔任與海外分公司（Oversea Branch Office）HR溝通的窗口。當時並沒有一個專業的職務名稱，現通常稱為Global HR，工作範疇即為IHRM（International Human Resources Management）相關的工作。

溫蒂公司是以台灣為集團總部（Headquarters），因此這篇文章主要會是以總部的角度出發。公司在全球20個以上國家有分公司據點，較大的分公司如中國有數千人；美國、歐洲（數國合計）、日本、韓國等約一兩百人；小的如新加坡、印度、泰國等約數十人。

原則上較大的分公司在當地有較完整的HR團隊，中型的分公司則HR至少有2人以上，較小的分公司就只有一位HR，甚至還需要兼任其他職務。

延伸閱讀：【科技業人資忙什麼？】Chapter 3｜HR部門怎麼分工？｜人資策略夥伴的角色簡介

Global HR除了要認知到不同分公司在規模和員工配置的差異性，還要理解每個國家不同的文化、法律、社會規範、管理風格等。並且要能快速應變和解決各種五花八門、意想不到的問題和需求。

溫蒂前公司在HR領域最具突破性的舉措之一，也是公司所有高階主管的年度大事之一，就是這篇要分享的「組織與人才評估（Organization & Talent Review, OTR）」。溫蒂也希望藉這篇來鼓勵所有企業老闆和HR試著執行這個一年一度的「組織健檢」。

A. 起源與目的

約6年前公司請了一位外商高階主管擔任獨立董事，他向CEO介紹了該公司實施已久的「組織與人才評估」，而這個方案其實是從有名的美國GE公司的「Session C（年度領導力和組織評估會」所衍生而來。

於是人資副總指派HR研讀相關文獻paper，並安排我們到台灣GE分公司，請他們HR介紹Session C實際運行的狀況。

組織與人才評估會議的與會者：通常僅由CEO與集團HR最高主管、該業務單位的最高主管（通常為該分公司總經理）以及該業務單位HR最高主管（通常為該分公司HR副總），共4人參加，並由後兩者負責報告。

資遣員工（termination）是溫蒂覺得HR工作中最困難，卻又不可避免的工作。這篇就和大家分享溫蒂的一些心路歷程和小故事。

延續上一篇所談的績效考核，每次公布結果總是幾家歡樂幾家愁。針對績效不佳的員工，主管就必須藉此和員工一起擬定工作改善計畫（Performance Improvement Plan, PIP）。

這項功課對主管和員工來說都不輕鬆，有的主管還會因為不懂得如何好好溝通或說明，反而惱羞成怒把情況弄得一發不可收拾。

HR Business Partner必須要協助主管在此情況下如何與員工溝通，並且最終需訂出雙方都覺得合理並可量化的工作改善目標，以及在期限內追蹤成果。

延伸閱讀：【科技業人資忙什麼？】Chapter 10｜績效考核怎麼評？｜沒有人想當最後的5%

溫蒂有時會聽主管來抱怨某同仁「工作跟不上進度，最多再觀察三個月時間。」；有時也會跟溫蒂說某同仁「工作真的很認真，應該多給他一點機會」等等。很多時候我們是透過主管來了解員工日常的工作績效。

公司正式的績效考核時間點，分別是在到職三個月後的新人考核，以及每年的年中和年末績效考核（Performance Appraisal）。

新人績效考核

溫蒂先自首，老實說，HR並沒有確實地追蹤新人考核的結果，一方面是HRBP真的很忙，但主要還是因為公司考核系統的流程設計限制住了這件事。

正常的流程應該是到職滿三個月的新進員工和其直接主管將工作心得與主管評語填寫完後，簽核到所屬HRBP，以便可以即時了解狀況或有需要時介入。

招募（Recruitment / Talent Acquisition）看似是HR簡單的日常工作，但是既須做好策略規劃，同時又有很多細節繁瑣的事需要落實執行，所以有些公司是配置完整又專業的招募團隊來執行。

很多人剛踏入HR領域時都是從招募人員（recruiter）做起，這工作有什麼眉角要注意呢？HR Business Partner在招募流程中又扮演什麼角色？

除了溫蒂在Chapter 7｜人才招募方式百百種（上篇）和Chapter 8｜人才招募方式百百種（中篇）介紹的各種招募活動之外，recruiter每天也持續在做日常的招募工作：收集用人需求、張貼職缺、收集履歷、初步篩選、給用人主管評估、邀請面談、接待面試者、回覆面試者問題、收集面試回饋、安排二次面談、發感謝函、履歷資料建檔等。

溫蒂在Chapter 3｜HR部門怎麼分工？談到溫蒂公司HR部門的配置中只有2個recruiters，平均每人同時負責超過100個職缺，大家能想像嗎？

當然這些職缺也有分輕重緩急和優先順序，有些職缺其實沒那麼急著要找人，有些職缺甚至是讓用人主管自己收集、篩選履歷、甚至邀請面談。（但如果能由recruiter統一作業，公司專業度看起來會比較好。）

Chapter 7｜人才招募方式百百種（上篇）提到的新鮮人面試活動，原本每季舉辦一次，後來因為公司對較資淺員工的需求降低，就減為為一年兩次了。

中階人才招募活動

取而代之的是針對工作經驗在三到八年的中階人才招募，與新鮮人面試活動是由招募人員主辦有所不同，中高階招募活動是輪流由HR Business Partner主辦。

HR Business Partner篩選履歷時，仍然是秉持著「找對的人上車」的原則，不限定特定職務，其實這麼說很籠統，所以我們每次還是會把幾個職缺作為徵才重點。

每次的面談邀請5~7位candidates參加，並且由CEO親自主持多對多團體面談。CEO很看重這個徵才活動，也覺得成效很好，因此要求我們每個月舉辦一次。

招募（Recruitment）或我們口語常說的「找人」，是HR無時無刻在進行的工作（好人才不嫌多），也是溫蒂公司著墨最深的HR領域。

主要以Jim Collins著作《從A到A+》中提到的「找對的人上車（Right People on Bus）」為原則–先找到對的人，再思考要放在哪個位子。並針對招募不同資歷的人，發展出相對應的徵才策略與方案。

針對三年以下工作經驗的新鮮人，通常以「大舉徵才」的方式進行宣傳和篩選。在Chapter 2提過，溫蒂剛入職時是負責校園關係（Campus Relations），所以也跑過好幾年的校園徵才（Campus Recruiting），其中又以台、政、清、交、台北大、台科大、北科大等學校為主。

溫蒂先透過學校的職涯發展辦公室，報名繳費參加徵才季活動，包含博覽會攤位、公司說明會（Employer Information Session）、職涯講座等。

溫蒂公司以參加公司說明會為主，每個場次大約一小時，通常溫蒂會負責放公司形象影片、做公司簡介與招募流程說明，再帶一位該校校友的公司同仁來做經驗分享，如果有搭配宣傳暑期實習計畫或產學合作商業競賽的話，承辦同仁也會來負責介紹。

連載來到第六篇，終於要來講大家最關心的＄＄＄。

溫蒂在Chapter 3｜HR部門怎麼分工？介紹過HR部門裡的共享服務中心，其中一個項目是薪資的核算及發放，而這項工作在公司是E一個人在做。溫蒂曾經跟同事說「公司如果少了E大概就垮了」，真的沒有在開玩笑。

E的年資超過20年，主要負責全台灣三千多位員工每個月的薪資和各項獎金的發放，全部都由E一人完成，而且沒有第二個人能代理她的工作。

再加上公司的獎金制度十分複雜且無標準化，Chapter 2也講過各事業群就像獨立的小公司，因此獎金制度也有不同方案。但公司缺少智能的HR系統輔助，而多仰賴人工記憶和操作，因此每次溫蒂收到員工抱怨薪資入帳的金額有錯時，早已見怪不怪了。

我們在和新人談薪資時，往往會談總體薪酬（Total Compensation），其中包含了所有金錢相關的報酬：

溫蒂在求職階段面試別家公司時，曾被問到：「妳覺得HR是資方還是勞方？」

溫蒂在Chapter 1說過，HR屬於公司的幕僚單位，即協助使員工發揮最佳表現以提升公司競爭力，並將公司利益最大化。因此HR常常背負「幫公司省錢」的罵名，老實說不無道理。

當然現在越來越多企業開始注重股東利益之外的事情，例如企業社會責任（Corporate Social Responsibility, CSR），其中包含了環境永續、社區關懷和員工關係等面向。因此「勞資關係」也成為公司很重要的課題，而HR就要負責幫公司強化員工關係，用來提升員工向心力和公司形象。

HR in a Unionized Organization －企業工會與人資

溫蒂在美國念書的時候，在勞資協商（Collective Bargaining）這門課學了工會（Union）的運作與協商的流程。在勞資協商中，HR成為資方的代表與工會代表談判，我們在課堂中也分為兩方來演練整個談判過程，最終達成勞資協定（Collective Bargaining Agreement, CBA）。

一早溫蒂從一樓辦公室門口進來，經過走道邊的兩位同事後，把包包放到底層抽屜後坐下。筆電才掀開到一半，坐我正後方的人資副總（在此稱為B）就會用她一貫具有朝氣的聲音，迫不急待地問我說：「溫蒂，ＯＯ說的應該是XXX吧？」是的，這麼沒有前後文的一句話，她是在指某封（大概是昨晚）email裡的內容。

Microsoft Outlook信箱應該是工作上最仰賴的溝通工具之一，幾乎所有人每天上班打開電腦第一件事就是「收信」。尤其公司在海外的同事和客戶眾多，許多事情都需要靠email溝通，這也是用來佈達消息最有效率也最簡單的方式。

自從手機與Outlook信箱相連之後，收發email變得更容易了，B更是利用地淋漓盡致。說她無時無刻都在收信和回信一點也不為過，寄信時間顯示為凌晨三點、四點、五點，我們都已見怪不怪。B每年去美國休假的期間，也能像沒有時差一樣與我們用email溝通無礙，只要發信給B幾乎都是秒回。

溫蒂就沒那麼「認真」了，除非已知有緊急的事情要立即處理之外，溫蒂盡量下班後就不收信，更別說是回信了。

那些第一時間回覆老闆email的人是否能在老闆心中加分，嗯...溫蒂不得而知，不過溫蒂從到職以來就是這樣，不想讓老闆養成「下班時間」也要馬上得到回應的習慣。

這篇溫蒂自認為是重點文章之一，請在筆記打三顆星🌟🌟🌟

公司的HR組織架構改組了好幾次，事實上在溫蒂離職前幾天還被CEO叫去討論這個議題。

如果只是粗略分類，溫蒂公司的HR部門可分為：

1. Shared Service Center（共享服務中心）4.5人：負責有效率並系統性地執行全公司招募、教育訓練、薪資核算及發放、人事資料管理等行政工作。（延伸閱讀：Chapter 7｜人才招募方式百百種（上篇）、Chapter 8｜人才招募方式百百種（中篇）、Chapter 9｜人才招募方式百百種（下篇）、Chapter 6｜你最在意的薪資／績效獎金／分紅／調薪）
2. HR Business Partner（HRBP, HR策略夥伴）6.5人：負責某事業群所有HR相關的事務，協助事業群主管更好地運用HR方案和工具，並針對事業群所需提供HR專業建議、解決組織和人才議題以幫助事業成長。
3. Regional HR（海外分公司HR）30人以上：負責海外分公司當地的HR事務，並順應台灣總部的HR策略。這部分可參加這篇：Chapter 13｜總部HR vs 海外分公司HR｜Global HR主要工作項目。

公司全球有八千名員工，台灣員工佔三千人，以台灣HR共11位的人力配置，是非常不足的。

溫蒂到職第一年時，除了負責如Chapter 2提到的校園關係之外，還有擔任所有海外分公司HR與台灣總部的溝通窗口並每月舉辦全球HR會議。到了第二年，溫蒂再增加了HR Partner的工作，負責三個事業單位。

當時B給溫蒂看了一張標題為「Young Elite Empowerment Program」的投影片，她說這是CEO畫的，聰明的人應該聽懂言下之意是「這件事就是近期最重要的事」。（不知道B是誰的，罰你重看Chapter 1！）

CEO特別指示想引進在外商與銀行業常見的「儲備幹部計畫（Management Associate / Management Trainee Program）」，當時公司正大舉徵才，特別是積極招募剛畢業的新鮮人，因此也想要針對這些新進員工做特別的培訓。

在規劃公司任何HR方案時，各部門主管的意見支持／endorsement往往很重要，在溫蒂公司特別是如此。尤其儲備幹部計畫的重點在於部門輪調／工作輪調（Job Rotation），如果沒有各部門的支持是沒有辦法成功的。

因此B開始帶著溫蒂分別與各高階主管會面（如財務長、資訊長、事業群總經理、技術主管等），詢問他們對這個計畫的想法，同時收集目前各部門對新人的培育方法。溫蒂也藉此機緣，在到職不久後便與各高階主管近距離接觸，對一個菜鳥來說是很好的經驗。

【前言】在前公司的人力資源部門待了六年半的青春歲月，溫蒂也算見識到公司大大小小的事。趁著離職後的空檔，為溫蒂自己的第一份工作職涯作個紀錄。

溫蒂試著呈現當時的工作樣貌，讀者或許可以藉此對台灣科技業的職場文化，尤其是人力資源管理（Human Resources Management, HRM or HR）的工作內容有一些認識。

要談溫蒂的工作之前，必須先介紹故事和人物背景才行。

首先簡單介紹溫蒂前公司的組織架構（Organizational Structure）。溫蒂前公司為全球化發展的台灣科技企業，創辦人身兼董事長及執行長（CEO）。組織可大略分為：

1. 事業群（Business Group／Business Unit）包含業務行銷、產品規劃、軟硬體技術工程、供應鏈管理等
2. 行政單位或稱幕僚單位（Center of Excellence, COE）包含會計、財務、IT等
3. 生產製造單位（Production）
4. 海外分公司（Branch Office）

溫蒂隸屬於幕僚單位下的人力資源部門，部門最高主管即為人力資源副總（有些公司稱為人資長或CHRO），在這代稱她為B。