【科技業人資忙什麼？】Chapter 13｜總部HR vs 海外分公司HR｜Global HR主要工作項目 @ 溫蒂小姐

溫蒂到職不到一年後便多了一項職責：擔任與海外分公司（Oversea Branch Office）HR溝通的窗口。當時並沒有一個專業的職務名稱，現通常稱為Global HR，工作範疇即為IHRM（International Human Resources Management）相關的工作。

溫蒂公司是以台灣為集團總部（Headquarters），因此這篇文章主要會是以總部的角度出發。公司在全球20個以上國家有分公司據點，較大的分公司如中國有數千人；美國、歐洲（數國合計）、日本、韓國等約一兩百人；小的如新加坡、印度、泰國等約數十人。

原則上較大的分公司在當地有較完整的HR團隊，中型的分公司則HR至少有2人以上，較小的分公司就只有一位HR，甚至還需要兼任其他職務。

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Global HR除了要認知到不同分公司在規模和員工配置的差異性，還要理解每個國家不同的文化、法律、社會規範、管理風格等。並且要能快速應變和解決各種五花八門、意想不到的問題和需求。

以下係根據溫蒂的實際經驗，將Global HR的主要工作項目分為以下6項。

1. 總部與分公司HR之溝通橋樑

各分公司的HR除了report to當地總經理之外，同時也report to總部的HR副總，因此總部也需要定期review各區HR的工作，同時藉此瞭解各區的營運及人事狀況。

溫蒂每個月要負責統籌舉辦Globa HR Meeting，全球的HR以視訊方式參與會議，每次約1個小時。因考量到各區時差，通常會議是在台灣時間的晚上舉行。每次會議會有不同的題目，通常為總部的策略布達、新政策或專案宣導、或是各區HR的best practices分享等。

此外，全球HR還需要每個月交一份報告（概念來自於Emerson的President's Operating Report, POR - 總裁運營報告），主要資訊包含各區的員工異動人數、當月及下月主要HR工作項目與公司活動、目前遇到的困難和問題等。通常溫蒂收集後會先看有沒有特別的問題或異常，如果有疑慮就會發信給該HR請他進一步說明，並同時副本c.c.給HR副總。

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2. 拓展全球HR專案到各國分公司

溫蒂剛接任Global HR時，老闆最先交辦的工作就是全球HR專案，目的為發展全球人才，以及將公司文化及核心價值推展至各分公司。

分公司員工，尤其是在規模較小的分公司，有較大機率會缺少對公司的歸屬感和認同感。因此透過讓分公司成員參與不同的全球專案，並感受到總部的關心，有助於增加對集團的參與度和認同感，同時也提供跨國HR互相交流的機會。

全球HR專案包含溫蒂在之前章節提過的組織與人才評估會議（Organization Talent Review, OTR），透過HR拓展到各區執行，並且與總部主管共同參與此會議。其中所提到的人才名單，也必須在會議後收集彙整以形成全球人才資料庫。延伸閱讀：【科技業人資忙什麼？】Chapter 12｜人才盤點怎麼做？｜組織與人才評估會議

還有之前章節曾提到，公司在選才方面有一個別樹一幟的「中階人才招募活動」，總部也希望將此機制推廣到海外分公司。因此溫蒂做出英文版的活動介紹和SOP，在Global HR Meeting中先做介紹，再挑選幾個分公司專注輔導，並在執行過程中協助，最後還要追蹤各區執行狀況和成效。延伸閱讀：【科技業人資忙什麼？】Chapter 8｜人才招募方式百百種（中篇）

在推行這些方案到不同國家的時候，最困難的是要將我們的思考邏輯和做事方法傳授給外國同事們，不是單單提供了SOP和表單就了事，因此不斷的溝通和磨合十分重要。

除此之外，我們也將跨國HR分為小組，並分配不同的主題讓他們討論並提案。希望能藉此機會讓跨國的HR有所交流，也透過跨文化的思維來刺激總部能在HR策略和實務上有所突破和創新。

3. 整合全球HR資源，建立共享平台

美國及歐洲分公司是相對比較有規模，並且普遍在HR專業度和成熟度也較高的地區。他們常會利用外部訓練資源，如請外部講師來說明新的法規規範、訓練業務銷售技巧等，或是補助員工到外面上課的學費等。

其他較小的分公司則沒有定期舉辦教育訓練，一方面是內部講師人力和預算不足，一方面是總部也不希望他們太仰賴外部顧問公司的訓練，因為擔心教學的內容並不符公司的企業文化及工作模式。

因此這些分公司很希望總部能夠提供足夠的資源讓他們運用，如果總部已經有現成的資料庫那當然很好，如果沒有...，那就是要從頭建立啦！溫蒂和負責教育訓練的同仁便負責啟動「Train the Trainer」專案，召集總部的主管擔任不同領域的課程講師，並協助更新並翻譯教材，再安排各分公司的種子教師來學習授課重點，最後由種子教師把課程內容教給各自分公司的員工。

此外，溫蒂建立了一個HR專屬的線上共享平台，除了將總部既有的政策辦法、HR活動流程機制、SOP與各式表單等資源放到平台上之外，也請各區HR將他們的分享出來；這個平台也讓總部能夠掌握各地最新的HR政策規定。

4. 外派制度規劃與管理

公司除了外派大陸為大宗之外，溫蒂還負責過外派巴西和外派印尼員工的薪酬設計。首先需了解當地勞基法規、各式保險扣繳、稅法、津貼等（可以請當地HR協助提供），而通常月薪並不會有太大調整（除非工作內容有很大改變），此外會提供一次性的搬家津貼，以及通常最具爭議的每月「外派津貼」。

其中一個案例是當時準備要外派印尼的員工，也曾在其他科技大廠被外派，他就拿著前公司所給的外派津貼來談，其實這也剛好讓我們做為參考，因為當時外派的案例還很少。還有一個案例是一位剛從中國結束外派回來後的員工，在重談薪資時向公司吵說薪水怎麼少掉原本的外派津貼金額，但實際上結束外派時就應同步結束發放外派津貼了。

還有外派巴西也很複雜，因為當地的福利制度相對好，例如工作滿一年後每年有一個月的有薪假，且特休假期間的工資比平常還要高1/3。於是主管便要求溫蒂「精算」出這之間的差額是多少，再從外派同仁的薪資中扣除。而美國的工作簽證申請和各州州法差異又使外派變得更為複雜，所以後來如果有外派美國的需求，通常就以local hire方式直接由當地錄用。

除了長期外派之外，還有一些是以3~6個月短期外派的方式，由公司負責安排住宿（公司宿舍或商務飯店），並提供以日計算的「零用錢」，其金額會依每個國家或城市的生活水平而有所不同。這種短期海外任務，也成為公司培育人才的方式之一。

5. 例行HR事務之管理

一般例行的HR事務，Global HR也需要負責把關，例如海外分公司的年度調薪提案（如調薪預算與幅度）以及績效考核結果，需要經過總部審核review。此外，還要負責管理海外分公司總經理的薪酬，溫蒂每年就需要負責通知海外總經理他們各自的調薪幅度和績效獎金，算是滿特別的經驗。

因為集團的組織為矩陣式管理模式，隸屬於各事業單位體系下的海外業務主管及業務團隊，是由相對應的總部業務主管及其HRBP（HR Business Partner）負責管理。最主要的HR工作除了每年的業績目標訂定、獎金、績效考核等，還有年度的組織與人才評估會議。

因此HRBP也是要對海外分公司的當地制度和工作狀況有一定的了解，或者以Global HR為聯絡窗口，也可以直接詢問當地HR。而不隸屬於事業單位的部門如後勤單位，其組織與人才評估會議則仍是由Global HR負責review及管理。

3年前配合政府的「南向計畫」及市場趨勢，我們也展開南向與新興市場之徵才活動，招募在台灣念書的外籍學生如東南亞、拉美、俄羅斯等，並且先在台灣總部培訓之後，再回自己國家的分公司就職。當時溫蒂透過不同管道之合作如Contact Taiwan、台北市電腦商業同業公會，也參加了好幾場專門開給外籍學生的校園招募說明會，並舉辦Open House面試活動。

6. 提供分公司HR諮詢、訓練與coaching

Global HR除了要負責上述的一些專案、例行HR事務之外，溫蒂實際上花很多時間在協助發展分公司的HR專業與制度，其中又以扶植規模較小的分公司為主；講白了就是要處理和回答很多瑣碎的問題。

每個分公司HR的特質不盡相同，有一些主動積極的分公司HR，希望爭取到總部培訓並體驗總部的企業文化，平時也會主動參與討論或詢問意見；有些則是只專注把自己分公司的份內事做好就好。

當有分公司HR離職時，溫蒂除了要幫忙招募海外分公司的HR、安排與總部視訊面談，報到後還必須幫他們安排總部的到職訓練。且他們在當地沒有其他同事可以詢問，所以遇到問題就只能來問溫蒂。有時溫蒂甚至必須手把手，一步一步遠距教學。後來溫蒂只要收到海外HR的離職通知，就開始頭痛，因為一切又要從頭教起。

雖然我們總部在台灣，但跨國溝通時還是以英文為主要語言，各區HR的英文能力很容易成為彼此間的溝通障礙。溫蒂就必須幫忙將他們的簡報翻譯成英文，或是幫忙檢查文法和拼音；並且他們在Global HR Meeting的參與程度也會大打折扣。所以後來招募海外分公司HR時，英文也是必要條件之一。

總部HR vs 分公司HR

最後溫蒂想以HR求職者或就職者的角度來談談總部HR和海外分公司HR在工作上差別。

溫蒂當初從美國畢業回台，在求職時原本是想到外商工作，最後意外落腳於台灣企業。但是後來溫蒂覺得能在總部工作，其實有不少寶貴的學習成長機會（如果有一路看溫蒂這系列文章的話應該有相同感覺）。除了能夠最快接觸到公司核心策略與發展方向，還能直接接受董事長／CEO和高階主管的考驗和洗禮，這些都是在分公司較難體驗的。

而擔任Global HR這個工作，更讓溫蒂有機會和不同國家分公司的人合作，增加不同的視野。唯一可惜的是沒有出差到分公司實際看看的機會，因為就連HR副總也極少出差...。

相反地，在總部的我們也會羨慕海外分公司有較高的「自由度」，能夠在一定範圍內嘗試自己想執行的活動、新制度或方法，例如歐洲分公司就自己購買了一套招募軟體系統，讓我們羨慕不已（因為總部只想請自己的IT團隊開發卻始終成效不彰）。另外像Engagement Survey（員工滿意度調查）、360度回饋、頒發服務滿年限之獎牌等，都是分公司有在執行，但是總部卻因為高層顧慮太多而綁手綁腳的奇怪現象。

【備註】本系列連載內容以溫蒂前公司為背景，並以溫蒂親身經驗為基礎，不代表前公司或同仁立場，亦不一定適用於其他企業，特此聲明。非經授權請勿轉載。

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