溫蒂小姐

這次溫蒂特地開車到宜蘭，就是為了來吃「饗宴鐵板燒」的頂級無菜單料理。

饗宴原本在宜蘭羅東經營了17年，2017搬到五結鄉新蓋好的獨棟餐廳。這裡有餐廳自己的停車場可以免費停車，開車前來的話很方便！

剛下車就看到一位接待人員從門口走過來迎接我們，確認訂位後就帶我們入座。

招募（Recruitment）或我們口語常說的「找人」，是HR無時無刻在進行的工作（好人才不嫌多），也是溫蒂公司著墨最深的HR領域。

主要以Jim Collins著作《從A到A+》中提到的「找對的人上車（Right People on Bus）」為原則–先找到對的人，再思考要放在哪個位子。並針對招募不同資歷的人，發展出相對應的徵才策略與方案。

針對三年以下工作經驗的新鮮人，通常以「大舉徵才」的方式進行宣傳和篩選。在Chapter 2提過，溫蒂剛入職時是負責校園關係（Campus Relations），所以也跑過好幾年的校園徵才（Campus Recruiting），其中又以台、政、清、交、台北大、台科大、北科大等學校為主。

溫蒂先透過學校的職涯發展辦公室，報名繳費參加徵才季活動，包含博覽會攤位、公司說明會（Employer Information Session）、職涯講座等。

溫蒂公司以參加公司說明會為主，每個場次大約一小時，通常溫蒂會負責放公司形象影片、做公司簡介與招募流程說明，再帶一位該校校友的公司同仁來做經驗分享，如果有搭配宣傳暑期實習計畫或產學合作商業競賽的話，承辦同仁也會來負責介紹。

溫蒂到台北101五樓的「DA ANTONIO by隨意鳥地方」吃午茶囉！先說結論是溫蒂小失望的一餐。

拿到中國信託寄來的邀請函後，溫蒂還糾結了一陣子，「午茶」究竟是午餐還是下午茶哩？

邀請函上寫著餐點包含現烤義大利麵包、大安東尼精選義式主餐、雙人午茶組合、精選茗茶一壺。感覺還算可以當成正餐吧，於是溫蒂就向餐廳訂了中午時段。

平日中午用餐的人比想像中多，我們的菜單如下，主餐選項可以二選一，其他餐點則是固定的。

為了因應新冠病毒（COVID-19），許多公司第一次嘗試讓員工遠距工作（Remote-work）或在家上班（work from home, WFH），如果還是以舊有的政策來因應這個前所未有的情況是不行的，HR需要重新制定相對應的政策和方針。

公司在面對許多從來沒有遠距工作過的員工與主管的情況下，與其拿政策來管理生產力，更重要的是要設定指導方針和規範，使同仁以全新的方式來管理及工作。

延伸閱讀：【HR新知分享】疫情下的遠距工作｜對公司的影響 & 對主管的挑戰

遠距工作政策的規範應著重在「結果」，而不在「流程」。意思是主管應要求員工達成目標，但是怎麼完成或是何時完成則可以保留彈性。

如果你不確定所訂的政策是否適當，那就看看是否政策是以保留彈性和信任為中心思想，而不是為了評量和監控員工。如果員工感到不被信任，日後反而會對公司造成更大的傷害。尤其在現在這個疫情快速變化的情勢下，公司更要透過保留彈性的政策來因應。除此之外，遠距工作政策還包含幾項要素：

連載來到第六篇，終於要來講大家最關心的＄＄＄。

溫蒂在Chapter 3｜HR部門怎麼分工？介紹過HR部門裡的共享服務中心，其中一個項目是薪資的核算及發放，而這項工作在公司是E一個人在做。溫蒂曾經跟同事說「公司如果少了E大概就垮了」，真的沒有在開玩笑。

E的年資超過20年，主要負責全台灣三千多位員工每個月的薪資和各項獎金的發放，全部都由E一人完成，而且沒有第二個人能代理她的工作。

再加上公司的獎金制度十分複雜且無標準化，Chapter 2也講過各事業群就像獨立的小公司，因此獎金制度也有不同方案。但公司缺少智能的HR系統輔助，而多仰賴人工記憶和操作，因此每次溫蒂收到員工抱怨薪資入帳的金額有錯時，早已見怪不怪了。

我們在和新人談薪資時，往往會談總體薪酬（Total Compensation），其中包含了所有金錢相關的報酬：

溫蒂在求職階段面試別家公司時，曾被問到：「妳覺得HR是資方還是勞方？」

溫蒂在Chapter 1說過，HR屬於公司的幕僚單位，即協助使員工發揮最佳表現以提升公司競爭力，並將公司利益最大化。因此HR常常背負「幫公司省錢」的罵名，老實說不無道理。

當然現在越來越多企業開始注重股東利益之外的事情，例如企業社會責任（Corporate Social Responsibility, CSR），其中包含了環境永續、社區關懷和員工關係等面向。因此「勞資關係」也成為公司很重要的課題，而HR就要負責幫公司強化員工關係，用來提升員工向心力和公司形象。

HR in a Unionized Organization －企業工會與人資

溫蒂在美國念書的時候，在勞資協商（Collective Bargaining）這門課學了工會（Union）的運作與協商的流程。在勞資協商中，HR成為資方的代表與工會代表談判，我們在課堂中也分為兩方來演練整個談判過程，最終達成勞資協定（Collective Bargaining Agreement, CBA）。

一早溫蒂從一樓辦公室門口進來，經過走道邊的兩位同事後，把包包放到底層抽屜後坐下。筆電才掀開到一半，坐我正後方的人資副總（在此稱為B）就會用她一貫具有朝氣的聲音，迫不急待地問我說：「溫蒂，ＯＯ說的應該是XXX吧？」是的，這麼沒有前後文的一句話，她是在指某封（大概是昨晚）email裡的內容。

Microsoft Outlook信箱應該是工作上最仰賴的溝通工具之一，幾乎所有人每天上班打開電腦第一件事就是「收信」。尤其公司在海外的同事和客戶眾多，許多事情都需要靠email溝通，這也是用來佈達消息最有效率也最簡單的方式。

自從手機與Outlook信箱相連之後，收發email變得更容易了，B更是利用地淋漓盡致。說她無時無刻都在收信和回信一點也不為過，寄信時間顯示為凌晨三點、四點、五點，我們都已見怪不怪。B每年去美國休假的期間，也能像沒有時差一樣與我們用email溝通無礙，只要發信給B幾乎都是秒回。

溫蒂就沒那麼「認真」了，除非已知有緊急的事情要立即處理之外，溫蒂盡量下班後就不收信，更別說是回信了。

那些第一時間回覆老闆email的人是否能在老闆心中加分，嗯...溫蒂不得而知，不過溫蒂從到職以來就是這樣，不想讓老闆養成「下班時間」也要馬上得到回應的習慣。

這篇溫蒂自認為是重點文章之一，請在筆記打三顆星🌟🌟🌟

公司的HR組織架構改組了好幾次，事實上在溫蒂離職前幾天還被CEO叫去討論這個議題。

如果只是粗略分類，溫蒂公司的HR部門可分為：

1. Shared Service Center（共享服務中心）4.5人：負責有效率並系統性地執行全公司招募、教育訓練、薪資核算及發放、人事資料管理等行政工作。（延伸閱讀：Chapter 7｜人才招募方式百百種（上篇）、Chapter 8｜人才招募方式百百種（中篇）、Chapter 9｜人才招募方式百百種（下篇）、Chapter 6｜你最在意的薪資／績效獎金／分紅／調薪）
2. HR Business Partner（HRBP, HR策略夥伴）6.5人：負責某事業群所有HR相關的事務，協助事業群主管更好地運用HR方案和工具，並針對事業群所需提供HR專業建議、解決組織和人才議題以幫助事業成長。
3. Regional HR（海外分公司HR）30人以上：負責海外分公司當地的HR事務，並順應台灣總部的HR策略。這部分可參加這篇：Chapter 13｜總部HR vs 海外分公司HR｜Global HR主要工作項目。

公司全球有八千名員工，台灣員工佔三千人，以台灣HR共11位的人力配置，是非常不足的。

溫蒂到職第一年時，除了負責如Chapter 2提到的校園關係之外，還有擔任所有海外分公司HR與台灣總部的溝通窗口並每月舉辦全球HR會議。到了第二年，溫蒂再增加了HR Partner的工作，負責三個事業單位。

當時B給溫蒂看了一張標題為「Young Elite Empowerment Program」的投影片，她說這是CEO畫的，聰明的人應該聽懂言下之意是「這件事就是近期最重要的事」。（不知道B是誰的，罰你重看Chapter 1！）

CEO特別指示想引進在外商與銀行業常見的「儲備幹部計畫（Management Associate / Management Trainee Program）」，當時公司正大舉徵才，特別是積極招募剛畢業的新鮮人，因此也想要針對這些新進員工做特別的培訓。

在規劃公司任何HR方案時，各部門主管的意見支持／endorsement往往很重要，在溫蒂公司特別是如此。尤其儲備幹部計畫的重點在於部門輪調／工作輪調（Job Rotation），如果沒有各部門的支持是沒有辦法成功的。

因此B開始帶著溫蒂分別與各高階主管會面（如財務長、資訊長、事業群總經理、技術主管等），詢問他們對這個計畫的想法，同時收集目前各部門對新人的培育方法。溫蒂也藉此機緣，在到職不久後便與各高階主管近距離接觸，對一個菜鳥來說是很好的經驗。