【科技業人資忙什麼？】Chapter 12｜人才盤點怎麼做？｜組織與人才評估會議 @ 溫蒂小姐

溫蒂前公司在HR領域最具突破性的舉措之一，也是公司所有高階主管的年度大事之一，就是這篇要分享的「組織與人才評估（Organization & Talent Review, OTR）」。溫蒂也希望藉這篇來鼓勵所有企業老闆和HR試著執行這個一年一度的「組織健檢」。

A. 起源與目的

約6年前公司請了一位外商高階主管擔任獨立董事，他向CEO介紹了該公司實施已久的「組織與人才評估」，而這個方案其實是從有名的美國GE公司的「Session C（年度領導力和組織評估會」所衍生而來。

於是人資副總指派HR研讀相關文獻paper，並安排我們到台灣GE分公司，請他們HR介紹Session C實際運行的狀況。

組織與人才評估會議的與會者：通常僅由CEO與集團HR最高主管、該業務單位的最高主管（通常為該分公司總經理）以及該業務單位HR最高主管（通常為該分公司HR副總），共4人參加，並由後兩者負責報告。

會議包含以下幾項重點：

去年重點之組織調整與人事異動
目前之組織與人才策略與今年預計組織調整與人事布局
三年後接班人計劃
重點人才介紹

會議的用意是每年讓CEO能夠在會議中快速又準確地了解每一個分公司／事業部的組織與人才布局、討論組織領導力、個別人才深度討論等。同時也希望達到以下目的：

建立一個正式的溝通平台來專門討論組織與人才發展
將組織發展與人才策略結合公司的營運策略和未來需求
培養主管對於未來組織和人才規劃的責任感
盤點組織動力（dynamics）、人才和板凳深度（talent pipeline）

這個會議之所以特別，是因為需要CEO及所有中高階主管的高度參與。平時主管們可能花大部分時間在注意業績狀況、解決客戶問題、關心產業市場趨勢等，很少有「專屬的時間」用來討論組織布局與人才狀況。透過準備這個會議的過程，讓主管有機會可以專注審視組織的問題、盤點人才缺口並積極提出解決方案。

B. 會議安排

會被指派要開這個會議的主管，簡單來說就是CEO下一層的所有高階主管，都要各自負責準備自己的會議內容，包含事業群總經理、財務長、技術長、製造廠長、美國分公司總經理、日本分公司總經理等。

溫蒂為此專案負責人，所以每年最先要整理出當年度的場次列表（各事業單位、後勤單位、海外分公司）共近20場，再分別敲定各場次的時間。

HR參與的部分，因為溫蒂公司的HR副總即為集團最高人資主管，所以每場會議都要參加。而各事業群的HR策略夥伴（HR Business Partner）或各分公司的HR主管就要負責協助主管準備資料，並共同參與會議負責簡報或備詢。

會議的時間安排在每年第一季，因為必須在年度績效考核流程完成後，該資訊是很重要的會議準備資料之一。

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C. 資料準備

會議內容的事前準備和簡報呈現方式有一套嚴謹的流程與規範，簡報中所使用的制式表格的設計更是會議成敗的關鍵，因為它會引導主管要怎麼準備資料、怎麼思考問題、怎麼填寫並最後報告呈現。

事前的調研和資料收集包含基本人事資料、年度績效考核、人事異動如離職／轉調／晉升／外派等、組織變動包含部門合併或解散、外部併購等，通常至少要預留一個月的時間準備。

一些比較大的組織，最高主管還必須先與一階主管「個別」舉辦會前會（pre-meeting），請他們提前準備各部門的資料，以同樣或稍微簡化的簡報格式進行會議，這樣讓最高主管和HRBP能夠快速了解部門同仁的狀況。（HRBP仍需要協助這些主管一起準備資料）需要舉辦會前會的組織，則至少要預留兩個月的時間準備。

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D. 會議內容與簡報呈現

在前述會議目的和會議重點的基礎下，會議簡報內容依序包含以下幾個章節：

經營策略與組織策略（Business Strategy Alignment）：依序列出3項未來3年之經營策略，以及其相對應之組織與人才策略。
組織圖（Organizational Chart）：劃出完整組織圖與預計所做之調整，以及新年度之人力增減規劃。
人才九宮格（Talent 9-Box Grid）：將成員名單放入以X軸為績效表現、Y軸為潛力（protential or promotability）的九宮格中。
接班人計劃（Succession Plan）：依序排出最高主管與一階主管之接班人名單，各1~3位。
高潛力人才與發展計畫（High Potential Talent Development Plan）：用一頁簡報詳細介紹1位具高度潛力的人才，包含大頭照、姓名、部門職稱、學經歷、核心職能、及未來1~2年的發展計畫。共約介紹3~5位。
重點人才簡述（High Performer Individual Summary）：用一頁簡報簡述4位組織中績效表現好的人才，包含姓名、部門職稱、優缺點等。視人數來參加頁數。

CEO每年都會針對會議形式和內容與HR做檢討，並做不同程度的改版，因此後來增加了以下章節，但因為這些比較不是此會議之初衷，所以大家可以自行斟酌使用。

低績效員工統計數據（Low Performer Statistics）：低績效員工佔組織之比例、詳細名單及行動方案。
組織生產力分析（Productivity Review）：員工生產力、離職率等統計數據。
組織整併與收斂（Organization Consolidation & Convergence）：提出組織精實化、內部輪調與人才活化之策略方針。

E. 會議討論

開會花最多時間討論的兩張簡報，一為組織圖，二為人才九宮格。

要能把組織圖畫得清楚易懂並呈現出有價值的資訊，也是一門學問。溫蒂公司的事業單位組織很複雜，無法直接套用PowerPoint預設的組織圖模版來做，必須完全客製製作。且有訂定一些規範（例如產品部放左邊、業務部放右邊、共用資源放下面等），讓公司所有組織圖的呈現仍有一致性。

組織圖的每一個格子代表一個部門或團隊，格子中的資訊須包含部門名稱、主管名（如為兼任需標註）、目前部門人數及今年預計增減之人數。

從組織圖可以看出匯報（reporting）關係和管理幅度（span of control），「一位主管同時兼任太多部門」是一個常被指出的問題，通常CEO就會強力要求主管要開始找外部人才來頂替，或是由下層主管來接班。

管理幅度太大也是另一個問題，即一個主管直接管理的員工數太多，不願授權。應將員工適當分組，同時拔擢其中具潛力的人才作為組長。

此外，還會討論組織的年度人力規劃（headcount plan），在會議中獲得CEO及人資副總的首肯後，才開展後續整年度的人力招募計畫。

從以上可見一個具有完整資訊的組織圖是重要的管理工具之一，因此即使是在平常時候，CEO或主管也常拿著組織圖和HR討論組織和人才的戰略布局。

人才九宮格係依照績效表現之低／中／高，以及潛力之低／中／高分為九宮格如以下示意圖。

這個表格的用法就是把組織中成員的名單填入相對應的格子中，但因為組織人數太多，所以在正式會議中只填入一階主管及其他重點人才。（但在會前會時，就會請部門主管將成員全數填入。）

人才九宮格【科技業人資忙什麼？】Chapter 12｜HR最重要年度大事｜組織與人才評估會

深藍色的格子（Star, High Potential, HIgh Performer）為極需培養發展的高潛力優秀人才，尤其是在Star的格子中的明日之星，他們已經在現有崗位表現傑出，CEO就會要求主管在今年一定要給予他們特製的發展計畫，如升遷、擴展工作難度或深度、或訓練新的工作技能等。
淺藍色的格子（Potential Gem, Core Player, Solid Perfomer）為組織的中堅人才，也是大多數員工會落在的區域，需要對他們持續定期之培育與激勵工作動力。
橘黃色的格子（Inconsistent Player, Average Performer, Risk）為列入觀察的名單，必須加強改善績效，特別是落在Risk格子中為低績效又低發展潛力的員工，需要立即改善績效，否則必須考慮離職計畫，在會議中會強迫主管要提出必要的行動方案。

真正的高潛力的人才非常稀有，有統計指出組織中超過一半的員工只有5%以下的機會，能成功勝任更高一階的工作；而只有8%的員工有75%的機會能成功勝任更高一些的工作（Source: Corporate Leadership Council）。至於要怎麼客觀評估員工「潛力的高低」，可以參考溫蒂的另一篇文章。

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最後再補充一下關於會議流程，在經過幾年的運行之後，逐漸調整為上半場按照原先方式進行，下半場邀請該單位的一階主管參加討論，當然這些主管的名字就會從下半場的簡報中拿掉。

F. 關鍵成功要素（key successful factor）

要能有效運行組織與人才評估會，並達到會議目標，主要有以下幾項重要成功關鍵因素：